雷军：小米创业之初，我学习了这3家公司
我在创办小米之前参考过三家公司。

一、向同仁堂学习，做真材实料的好东西
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大家都在谈基业长青、谈百年企业，我就问了一个自己一个问题——中国有没有百年企业，什么样的东西使它成百年企业？

我发现中国的百年企业是很少的，其实只有三四家公司，最出名的是同仁堂。一研究同仁堂，我觉得收获特别大。

同仁堂有340年历史，同仁堂的老祖宗讲过一段话特别好，就是他们的私训： 

“品位虽贵必不敢减物力，炮制虽繁必不敢省人工”。

说到底就是真材实料、干活不偷懒。这个道理是非常非常简单的，但同仁堂在340年里面力求做到这一点。所以真材实料是中国做成百年企业的基石，说简单一点就是诚信。

有了这一点以后我开始思考，中国产品在全球给人普遍的一个印象就是中国产品便宜但是相对来说品质偏差。

我就思考这个问题是什么原因构成的呢？

其实你仔细想一想，如果没有大的创新，理论上大家的成本是差不多的。

如果你的东西便宜，在这样的情况下如果你的商业模式和效率跟人差不多，理论上一定是你的原材料、你的某些环节比别人少。

所以基于这样的思考你就会发现，中国大部分的产品做不好主要的原因其实是出在偷工减料上。

所以我在做小米手机时提的第一个要求就是要用一流的供应商，要用顶级的元器件和材料，一定要奔着做世界级的产品去做。

智能手机是一个黑盒子，很多人都不知道里面是什么。所以传统的手机公司就拼命砸广告，把广告片拍的非常的唯美，给人的感觉是产品很好，这是传统的营销方式。

我在做小米手机的时候，我就鼓励拆机，鼓励专家去评点里面的细节，把它变得透明化。三年时间过去以后，小米已经成了中国第一、世界前三，回来一看发现小米讲的全是对的。

二、向Walmart、Costco学模式创新做低价

我参考的第二个公司是Walmart。

运营攻略
来源｜Walmart官网

老山姆在62年前创办Walmart的时候，那时美国零售业的效率其实是很低的，要赚到45%的毛利率这个商店才能活下去。

老山姆说我能不能只挣一半，我就只挣22.5%。只挣22.5的时候你这个生意可能不挣钱，老山姆是怎么做的呢？

第一条，我能不能在比较偏僻的地方办商店，我不在大街上办，大街上办房租贵。第二条，我能不能甚至不盖商店呢，我能不能租一个旧仓库简单改一下就开始卖东西。这样我的成本比别人低很多，我只赚一半的钱还有钱赚。

你要想把东西卖便宜，最重要的是模式创新。这给了我这个很大的启发。

其实最近的四五年我还被另外一个公司给震撼了——Costco。



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来源｜Costco官网

有一次我跟金山的高管去美国，我发现我们所有的高管，除我以外，他们都去Costco了。晚上我问他们采购了一些什么东西，我说咱还有什么东西我们中国买不到，要跑去美国买的吗？美国商店里卖的都是我们中国生产的，这是我的基本印象，所以我基本不在美国买东西。

结果他们回来一说给我震住了。

我们金山集团有家子公司叫猎豹，猎豹移动的CEO傅盛跟我说：我们每个人买了两箱东西，但是我们箱子不够所以每个人又买了两箱子。我给你举个例子，我买了个超大号的新秀丽的箱子，你猜猜多少钱？

我说在北京大概八九千。他说，我刚买的900块钱。

我当时震住了，所以我很好奇也去了Costco。去完以后发现所有的东西质量很好，又非常的便宜。最后我一研究Costco又吓了一跳。

Costco的公司宪章里面讲，我们任何一个东西只挣1%到14%，如果超过14%要CEO批准才行。而且我们加起来毛利率大概都只有六七个点。在美国办连锁店，沃尔玛得要挣22-23%，他只要6-7%就能弄平，你想想这多恐怖。

所以回过来我认为要想优质的产品便宜，只有通过大幅度的模式创新才有机会。把传统的成本链条、结构全部颠覆掉。结构性的改变，在这一点上小米做了什么？

我觉得小米的第一个创新是在产品研发体系的创新。

我们在全球范围内里雇佣最优秀的人，找一帮聪明人来干，但是人不多。

因为我坚信一个聪明人的工作量相当于10个人甚至50个人的工作量。我们雇佣了全行业最优秀的一帮人，然后尽量精简团队，只做一两款产品，在单款产品上的投入是同行的5-10倍的投入。

这样我们整个队伍的人的规模很少，但是我们的人的实力很强，而且同时我们又做一两款产品，让这一两款产品卖到一个巨大的量，其实最终我们摊在一台手机里的研发成本很低。

第二点，我们把传统的市场费用拿掉，全部改成口碑传播。把用户变成粉丝，口口相传利用社交媒体放大。

第三点，我们把传统的渠道拿掉只做电子商务，甚至是做电子商务直销，这样成本最低。

当我把这些传统费用全部拿掉以后，我能用接近成本价定价。

在消费电子领域，零售价一般会是成本的2-3倍，当我把这套商业模式构建完以后，我就有机会用世界顶级的原材料、顶级的元器件做出的好东西，能够卖到同行一半以内的价钱。

三、向海底捞学习，把用户当朋友

我参考的第三个公司是海底捞。

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来源｜海底捞官网

有一次我在机场书店里面买了一本书，叫《海底捞你学不会》。在飞机上看了一路，看完以后我觉得我学会了。

其实海底捞揭示了什么东西是真正的口碑，很多人就觉得口碑就是好东西、就是便宜的东西。

其实口碑的真谛是超出用户的预期。

你比用户想象的还要好的时候，你就赢了。这一点使我们真正想透了商业和客户的关系。

其实商业和客户是对立的关系——客户希望用便宜的价格买好东西，商业希望多挣钱提高毛利率。这本来就是矛盾的两面体。

我们反过来，我们这种商业模式能跟用户做朋友，我这个东西就是成本价。

这个公司估计只有我这样的创办才有机会做到，挣过钱不差钱的人才能干。市场上那么多人买不到，黄牛加五六百。你想一想咱们弄个100万台卖给黄牛就是两三个亿的利润。但是这个影响了我们的信誉，而且影响了我们的商业模式，是绝对不可以干的。

我们内部有同事把F码卖给黄牛，3年前就被开除了，在我们内部这是管控是非常严的一件事情。

所以我办小米的时候实际上是干了三件事情：

1、参考同仁堂，做真材实料的好东西。

2、采用大胆的商业创新，向Walmart、Costco学习，通过模式创新把价钱做低。

3、这个向海底捞学习把用户当朋友，一定要做出超预期的口碑。

所以这三条结合，我们在做什么事情？

其实我们有个有个不小的梦想，我们希望把小米办成中国的国民企业。就像70年代的索尼一样带动整个工业的转型升级。让中国的产品去掉劣质产品的印象，重视产品品质、设计、创新。